✒️SAP Las tareas cross proyecto

1. Las tareas cross proyecto

Actividades fundamentales que se desarrollan a lo largo del proyecto de implementación de SAP y que no pueden ser asociadas a una fase particular: la capacitación, el control del proyecto, la gestión de riesgo, la gestión del cambio.

2. La capacitación

Cada grupo de usurios debe ser entrenado en diferentes fases del proyecto, se debe considerar como una inversión y un proceso continuo y permanente.

Beneficios:

• Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo
• Incrementa la rentabilidad de la organización
• Levanta la moral de los trabajadores
• Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día
• Disminuye la necesidad de supervisión
• Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo
• Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad
• Promueve que el personal se sienta identificado con la empresa
• Mejora la imagen de la empresa
• Mejora la relación jefes - subordinados
• Ayuda a la comprensión y adopción de políticas
• Ayuda a reducir los costos

Tres momentos claves en un proyecto de implementación de SAP para la capacitación:

• Antes del diseño conceptual: los miembros del equipo del proyecto deben capacitarse en cursos adecuados, que les permitan comprender los procesos que van a modelar y las potencialidades del sistema.
• Antes de la parametrización: los miembros del equipo del proyecto deben capacitarse en cursos de SAP, que les permitan aprender a parametrizar el sistema.
• Antes de la entrada en productivo: debe diseñarse un curso a medida, de acuerdo a la forma en que se operará el nuevo sistema. Este curso estará dirigido a los usuarios finales y constituye el punto más importante de motivación a los futuros usuarios. Es importante además que la formación sea entregada poco antes de la puesta en marcha o salida en vivo, para evitar que se olviden los conocimientos aprendidos, por falta de práctica.

3. Control del proyecto

• Las desviaciones del cronograma del proyecto o de sus objetivos, deben ser rápidamente identificadas y evaluadas para determinar las medidas correctivas necesarias.
• Objetivo: asegurar que los objetivos sean alcanzados en el tiempo y calidad planificada, realizando una buena supervisión y medición del rendimiento de los resultados, con el objetivo de que se puedan tomar acciones correctivas, esto se hace mediante la comparación entre la planificación realizada y los valores incurridos.
• Debe haber un buen liderazgo y buena supervisión por parte del gestor del proyecto, puede imprimir reportes, revisar el progreso y aplicar mejoras.

Métodos de control

• Diagrama de Gantt: diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).
• Pert: la técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total en función de los talentos y recursos.
• Cadena crítica: la gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero. Permite reducir el plazo de los proyectos y facilitar su seguimiento a partir de un mayor foco en aquello que es realmente importante, el camino critico de un proyecto es la serie de actividades que determinan el tiempo mas temprano en el que el proyecto puede ser completado. Es el camino mas largo a través del diagrama de redes y tiene la menor cantidad de tiempo en la que una actividad puede ser reemplazada sin retrasar una actividad exitosa o el tiempo de terminación del proyecto.
• El ciclo de control de proyectos consta de 4 fases

Fase 1. Recopilación de Información: reuniones de seguimiento (situación actual del proyecto, situación de riesgos y el estado de ejecución de tareas en marcha, viendo desviaciones), revisiones técnicas (examen o reunión de control), Panel de control ( herramienta para conocer cuantitativamente la situación real del proyecto en base a sus métricas de control, comparando estas con los objetivos.

Fase 2. Evaluación de la situación: con los datos recopilados se evalúa la situación y ver si el proyecto cumplirá los objetivos o cuantificar los problemas detectados. (predicción: estimar el valor final de las métricas a partir de los datos y rendimiento actual del proyecto). Confirmar si una variación tendrá efectos sobre los objetivos finales y permitir analizar si las correcciones definidas tienen potencial para corregir la desviación

Se pueden hacer predicciones sobre cualquier métrica lo mas común es el plazo y costos del proyecto, se debe disponer de información actualizada sobre el estado del proyecto y la situación de los riesgos que pueden afectar a la métrica que queremos analizar. Si es predicción sobre el plazo se debe centrar sobre las tareas que forman parte del camino crítico del proyecto o entregable que se quiera estimar, la variación de estas tareas marcará la fecha final del proyecto. Para analizar el alcance y costos un método efectivo es el valor ganado , consigue hacer evaluaciones objetivas con datos y fórmulas simples.

Fase 3. Decidir contramedidas: después de detectar las desviaciones, se definen contramedidas para corregirla. Metodología 6 pasos:

1- Definir y acotar el problema.

2- Recopilar los detalles que nos ayuden a determinar la causa raíz.

3- Definir y evaluar las opciones disponibles para solucionar esta causa raíz y corregir la desviación sobre el objetivo final.

4- Seleccionar la opción a aplicar en base a los resultados del punto anterior. Para ello puede ayudarnos él hacer predicciones sobre las contramedidas propuestas.

5- Comunicar e implementar la solución seleccionada. Modificando los planes del proyecto cuando sea necesario.

6- Seguir y validar que la solución se ha aplicado y ha solucionado el problema. Esto lo veremos cuando las métricas vuelvan a mostrar que estamos en el plan original o cuando la previsión muestre que el proyecto conseguirá los objetivos.

Fase 4. Informar y seguir las contramedidas: ejecutar la contramedida y ver que esta funcione.

• Seguimiento de las contramedidas: nuevas tareas, plazos y objetivos. Controlar su implementación y los resultados conseguidos, usando las técnicas del primer paso, viendo si las métricas que hicieron aparecer el problema vuelven hacia los valores planificados. De no hacerlo, deberíamos volver a aplicar los pasos descritos para buscar una nueva contramedida, ya que la primera no está solucionando el problema.
• Comunicar las contramedidas: del equipo del proyecto hacia el director del proyecto y del director del proyecto hacia el equipo.

4. La gestión del riesgo

• Proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo largo de la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos. La gestión de riesgos adecuada implica el control de posibles eventos futuros. Es una actividad proactiva,
• El sistema de gestión de riesgos debe identificar, cuantificar el riesgo y predecir su impacto en el proyecto.
• En consecuencia, el resultado es un riesgo aceptable o inaceptable. La aceptación o no aceptación de un riesgo depende, a menudo, del nivel de tolerancia del gerente de proyectos por el riesgo.
• El equipo debe identificar riesgos con más probabilidades de ocurrir. Basará su decisión en las experiencias pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su intuición, las lecciones aprendidas, los datos históricos, entre otros.
• Una forma común de gestionar el riesgo es mantener un reporte periódico de riesgos potenciales, por módulo o área funcional, para cada etapa del proyecto.
• Reporte de análisis de riesgos debe contener los siguientes datos: el factor de riesgo, cambio de probabilidad, probabilidad de ocurrencia, mediciones, impacto en el proyecto
• Objetivo gestión de riesgos: identificar, analizar, y cuantificar los riesgos; desarrollar respuestas adecuadas para los posibles riesgos y monitorizar el transcurso de un proyecto para evaluar el estado de los riesgos (probabilidad de ocurrencia es incierta pero si llega a ocurrir tiene un impacto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto. exposición al riesgo = Probabilidad de ocurrencia del riesgo x pérdida asociada estimada.

5. La gestión del cambio

• Indicador de liderazgo profesional porque las organizaciones requieren líderes que sean, al mismo tiempo, agentes de cambio.
• Para que el cambio sea exitoso, los directivos, gerentes y altos mandos de la empresa tienen que desear que el cambio se produzca. A partir de ahí, se pueden establecer ocho pasos o fases que repasamos a continuación:
• Crear sentido de urgencia: conseguir que el cambio se vea como una necesidad por todos y cada uno de los miembros de la empresa. Para ello, por ejemplo, se puede proponer el cambio como una oportunidad de negocio.
• Formar una coalición: identificar a diferentes líderes dentro de la empresa para establecer una alianza. El objetivo es unir a personas que comparten una misma visión para involucrarlos en el proceso de cambio.
• Crear una hoja de ruta: para reducir la resistencia dentro de la organización es fundamental establecer un camino a seguir. Ese camino debe ser fácil de comunicar, de entender y de recordar.
• Comunicar de forma efectiva: la hoja de ruta debe transmitirse de forma persistente. Para ello, es fundamental responder con honestidad a todas las dudas y temores que planteen los miembros de la organización.
• Eliminar los obstáculos: una vez que la mayoría de los miembros estén convencidos de los beneficios del cambio, tocará hacerlo efectivo y detectar los posibles obstáculos a nivel organizacional que vayan surgiendo.
• Asegurar triunfos a corto plazo: el cambio puede ser un proceso largo y no exento de dificultades. Por ello, la mejor manera de mantener la motivación es estableciendo metas a corto plazo que permitan observar avances.
• Construir sobre el cambio: la hoja de ruta no es monolítica, sino que puede ser revisada durante el proceso para que ni los pequeños triunfos sean vistos como el éxito final ni los pequeños fracasos generen frustración.
• Anclar el cambio a la empresa: una vez conquistado el cambio, llega el momento de consolidarlo y convertirlo en parte de la cultura de la empresa. De esta manera, los siguientes cambios serán vistos como una evolución.